上海建工集团总承包部信息中心副主任李灿：项目管理数字化转型的实践与思考

      导语

      2017年至今，上海建工总承包部联合译筑科技，深度融合数字化创新与核心业务，致力于提升管理能级。我们共同研发并不断优化上海建工总承包信息化管理平台，以实现更高效、更智能的项目实施。我们利用总承包的菱形管控模式，打造了一个全面覆盖、分级负责、责任明确、动态管理的网格化管理体系。这一模式已成功助力超过430个项目的顺利实施，显著提升了项目管理的质量和效率。

      浦东机场南区地下交通枢纽及配套工程作为标杆项目，深度应用了信息化管理平台。该项目不仅展示了平台的显著功能，还多次荣获国家级与行业级奖项，有力地证明了数字化转型的显著成效。

      分享人简介：

      李灿，上海建工集团总承包部信息中心副主任，高级工程师，中国建筑学会BIM专委会委员，上海市青年文明号号长，专注于企业信息化转型。曾担任港珠澳大桥澳门口岸旅检大楼、西湖大学、中法航空大学、浦东机场四期等重点项目信息化主管，推动项目全生命周期管理，科研及项目成果荣获多项行业奖项。

 

一、分享大纲

      ①浦东机场的数字化应用需求分析

      ②人员管理：700多名管理人员和4000多名工人的数字化管理

      ③材料管理：260万方的混凝土如何进行材料与过程控制

      ④机械管理：大量的土方车辆、施工机械和临时电箱的安全高效管理

      ⑤上海建工总承包部多年来数字化转型的总结与思考

 

二、浦东机场的数字化应用需求分析

      我所带来的分享仅代表上海建工集团总承包部在数字化转型工作中的一点实践与思考。

      我分享的是我们企业数字化转型典型项目——浦东机场的扩建工程南区地下工程，简称“南下项目”。此工程的总建筑面积达到了约64万平方米，其中基坑施工面积占据了40万平方米，共设有55个基坑，平均挖掘深度约30米。整个工程的土方开挖量高达790万立方米，混凝土使用量达到260万立方米，钢结构用量也达到了约50万吨。此外，工程还涉及19618根基础桩，采用了17种不同的围护体系，确保了工程的稳固与安全。

      在深入分析了项目特性和背景之后，我们公司已经明确了信息化工作的关键发力点。我们的目标是集中精力解决三个核心问题，以推动项目向前发展。

      人员管理：如何高效地管理700多名管理人员和4000多名工人的协同作业，确保现场作业的有序性和安全性。

      材料管理：260万方的混凝土，我们必须实施严格的材料施工过程的控制策略，以杜绝任何浪费。这不仅关乎成本控制，更体现了总承包部对项目精细化管理的战略规划及储备。

      机械管理：对于体量如此大的工程项目，我们需要对大量的土方车、施工机械和临时电箱等施工设备进行精细管理，以保障施工的配合效率和安全管理需要。

      面对在座的各位同行，我提出一个思考：对于我们所面临的三大管理挑战，传统方法固然有效，但面对南下项目的庞大规模，这些方法是否需要巨大的人力和财力投入？我们是否可以探索一种新的路径？

      让我们考虑采用数字化管理手段，这不仅能减少人力需求，降低成本，还能减少错误。通过这种方式，我们旨在实现同样高效的管理，同时提高效率和精确度。让我们一起探索这种创新的管理模式，看看它是否能够帮助我们以更少的资源达到相同的管理目标。

 

三、人员管理：700多名管理人员和4000多名工人的数字化管理

      所有工人进场施工前，一共要经历5步。第1步：进入劳务实名制数据库；第2步：过公安；第3步：下载工人学习app；第4步：打印“个人身份证”（专属二维码）；第5步：发放劳防用品。

      我们引入劳务实名制数据库的原因有以下几点：

      精确考勤：确保工人的工作时间得到准确记录，合理反映各单位的劳动力投入。

      劳动力管理：通过数据库监控，加强对超龄或临近超龄劳务人员的管理，确保用工合规性。

      为了解决工人学习渠道有限和学习兴趣不高的问题，我们开发了一款面向工人的学习APP，其设计简洁，功能明确：

      接收通知：接收重要通知、重大事件、极端天气等通知，构建畅通的信息共享通道。

      视频学习：通过浏览短视频、线上答题等形式，让工人在业余时间轻松学习。

      参与管理：工人发现项目的质量与安全问题有渠道直接上报至相关管理人员。

      维权渠道：当工人遇到生活条件不便或有维权需求时，同样有渠道上报总包。

      考虑到工人的工作时间紧张，APP制作得非常简洁，我们希望他们在有限的休息时间里，能够像刷抖音一样进行学习，并通过手机完成培训和考核，达到一定程度时给予相应的物质奖励。这种设计旨在提高工人的学习积极性，同时确保培训效果。

      工人二维码帽贴是我们网络化管理的一部分，它具备三项核心功能：

      远程违规上报：管理人员在现场巡检时，发现工人违规，无需直接接触，通过手机扫描二维码即可上报，自动记录个人和单位的违章信息。

      工区识别色卡：帽贴上的小色卡代表工人所属的工区，我们通过8种颜色区分八大工区。例如，施工一区的工人李灿将佩戴相应颜色的标识，这有助于快速识别并解决工人跨工区作业的问题。

      电子日常交底：传统纸质名单点名方式已被二维码扫描取代。交底人员通过手机扫描工人帽贴，即可完成日常交底记录，提高效率并减少纸质文档。

      这些创新措施不仅提高了管理效率，还减少了现场管理的复杂性，确保了工作的有序性和合规性。

      谈完工人，再分享下如何管理管理人员，尤其是在施工企业项目管理中常见的一个难题：如何确保巡检人员真正到达并巡视了现场。

      为了解决这个问题，我们采取了以下数字化管理措施：

      二维码签到系统：我们在8个工区各设置了一个专属二维码，巡检人员必须到现场使用手机扫描二维码进行签到。

      水印相机记录：签到后，巡检人员还需使用水印相机拍摄现场照片，以此作为巡检的证据。

      定位跟踪加强：为了确保巡检人员不仅到达现场，而且能够全面巡视，我们在安全帽上安装了定位装置。后台系统能够记录巡检人员在项目现场的行动轨迹和停留时间，确保巡检工作的全面性和有效性。

 

四、材料管理：260万方的混凝土如何进行材料与过程控制

      在施工启动之际，我们面临着一个关键问题：如何确保19000多根桩的混凝土浇筑准确无误，并且防止混凝土在运输过程中初凝。为此，我们开发并实施了一套混凝土管理系统，以提高效率和准确性。

      BIM模型参数录入：在BIM模型中输入桩基所需的所有关键参数，这些参数将自动集成到我们的管理系统中。

      移动下料操作：材料员通过手机应用进行下料操作，简化了传统流程，提高了响应速度。

      实时消息同步：下料信息将实时同步至材料公司，确保泵站能够及时开始混凝土的生产。

      二维码快递单：生产完成后，系统生成一张带有二维码的小纸条。这张纸条由运输司机随车携带，便于现场快速验证和记录。

      现场确认：运输司机需要携带二维码的小纸条才能进场，施工员首先检查车辆标识，确认运送的是所需类型的混凝土。

      时间验证：随后，施工员核实混凝土的运输时间，确保其在90分钟的最佳使用时限内。

      电子签收：一旦确认混凝土类型正确且运输时间符合要求，施工员便使用手机APP扫描二维码纸条，完成电子签收流程。

      在施工过程中，我们面临两大挑战：

      施工环节的精细管控：面对每天两百多根桩的施工任务，涵盖从定位到注浆的众多环节，我们如何确保每个环节和70多个过程参数都能得到真实且完整的记录？

      施工进度的精确管理：传统方法使用地图和人工标记，难以应对两万根桩的施工进度管理，易出错且效率低下。

      为应对这些挑战，我们采取了数字化手段：

      标准化工序管理：我们将桩基施工流程细分为五个标准工序，每个工序都有专人负责，在手机系统中执行标准化管理。

      移动操作与状态更新：管理人员通过手机操作完成每个工序的记录，系统随即更新物料状态。

      BIM模型监控进度：通过系统后台与BIM模型的集成，我们能够实时、精确地掌握施工进度，确保每个环节都按计划推进。

      我们的数字化转型不仅提升了施工管理的效率，还显著减轻了资料员的工作负担。管理人员在手机上输入的参数，系统会自动整理并生成一份详尽的混凝土施工管理台账。

      自动化台账生成：每项参数输入后，系统即刻自动整理数据，生成符合竣工档案标准的管理台账。

      标准化档案编制：台账的编制严格遵循竣工档案要求，确保了资料的规范性和完整性。

      提高工作效率：通过自动化流程，我们减少了资料员在资料整理和编制上的工作量，让他们能够将精力投入到更需要专业判断的工作中。

      通过数字化的标准和手段达到了三个目的：

      零错误下料与定位：通过精确的数字化管理，我们确保了没有任何一根桩出现下料错误或桩位定位错误。

      混凝土质量控制：成功避免混凝土初凝问题，退回了十多辆已达到初凝时间的混凝土车辆，消除了潜在的质量问题。

      高效的结算流程：申料单和下料单实现了一一对应，简化了结算流程，使得后期的财务核算变得更加便捷。

      在桩基施工完成后，我们总结了三个核心原则来概括我们的管理创新：外卖式下单、精准式送达、数字化结算。

 

五、机械管理：大量的土方车辆、施工机械和临时电箱的安全高效管理

      机械设备的管理主要体现在两个方面：临时电箱和土方车。

      临时电箱的数字化管理：

      ·临时电箱从进场到退场的整个流程都在系统中进行管理。

      ·设备在进场前必须通过审批，并拥有一个独特的二维码身份证，类似于人员的二维码，贴在设备上以便于识别。

      这实现了两个目标：管理人员可以通过扫码快速访问设备的所有资料；工人可以扫码填写设备的巡检记录。目前，所有电箱和大型设备都已纳入这一二维码管理体系。

      土方车的智能监控：现场需要处理790万立方米的土方，且只有一个卸土区，任何偷土或飞土行为都会给企业带来巨大的成本浪费。

      通过数字化手段，实现了两个关键功能：

      ·防止非项目土方车进入项目和卸土区，有效遏制偷土行为。

      ·从项目上出来的土方车必须在45分钟内进入卸土区，防止飞土。

 

六、上海建工总承包部多年来数字化转型的实践与思考

      在探讨施工企业数字化转型的路径时，我们认为首要步骤是组织准备。数字化转型不仅是顶层设计的任务，它要求从决策层到管理层再到基层员工统一思想，并建立一套标准化的管理制度。这是因为，数字化管理的根基在于企业及项目管理的标准化，以及明确且执行到位的奖惩机制。

      选择合适的技术合作伙伴同样关键，它能帮助企业打造一个适合自身需求的智慧工地或数字化管控平台。但值得注意的是，数字化转型是一场持久战，它需要持续投入并为之做好准备。